¿Por qué falló la implementación del ERP?

30 Ago ¿Por qué falló la implementación del ERP?

Hace poco leí en una red social la noticia acerca de cómo la mala implantación de un ERP había causado pérdidas millonarias a los laboratorios farmacéuticos franceses Stallergenes.

El hecho es que la implementación había sido realizada por una gran y prestigiosa consultora y el ERP en cuestión era el más reputado del mercado mundial. O sea, que la “garantía de éxito” que se presuponía falló estrepitosamente.

El problema que causó la parada de la producción que determinó la Agencia Nacional de Seguridad de Medicamentos (ANSM) francesa según el artículo (en el digital silicon.fr el 29 de agosto) se debió a un error informático generado por a una puesta en producción muy rápida del nuevo sistema de información que no fue objeto de una “validación completa” según la ANSM. Este organismo apuntó que la parada de debía a errores en la expedición de los productos  destinados a los alérgicos, especialidad del laboratorio, pues el sistema que gestionaba particularmente las diferentes etapas del proceso de fabricación y de distribución de los medicamentos y del proceso de preparación y expedición de los alérgenos no se validó completamente. Incluso habiendo declarado “no conformes” numerosos ensayos de validación de este sistema, los responsables del laboratorio tomaron la decisión de ponerlo en marcha. Una puesta en producción muy precipitada que provocó errores de destinatarios, de expedición o de etiquetado de los medicamentos.

Así pues, las consecuencias de este fallo han sido terribles para la empresa que redujo en casi un 50% su cifra de negocio en el primer semestre de 2016 generando pérdidas millonarias y que, además, a la empresa le llevará hasta final de 2016 la racionalización completa de sus procesos de producción.

Y casi al mismo tiempo, me ha llegado y he leído el informe de una consultora experta en soluciones ERP en el que destaca la gestión del cambio organizativo como uno de los principales factores de éxito en un proyecto ERP. El reporte hace hincapié en el impacto de las actividades de gestión del cambio en los resultados del proyecto, entendiendo que la gestión del cambio organizativo es el enfoque estructurado para la transición de los interesados en el proyecto desde un estado actual a un estado futuro deseado y que ello requiere de un compromiso para cambiar las estrategias y las herramientas de gestión y tiene un impacto humano en los equipos de la empresa.

Así es que, reflexionando sobre ambas lecturas y sobre los numerosos proyectos de implementación de un sistema de información en los que he participado, he tratado de determinar cuáles son realmente los factores de éxito de un proyecto ERP. No los que sobre el papel se ponen siempre, sino los que en el día a día de un proyecto real funcionan de verdad.

Y, a mi parecer, son estos:

1.- Involucración de toda la organización en el proyecto.

Empezando por el CEO y terminando por los usuarios, todos los colaboradores de la empresa tienen que tener una mayor o menor implicación en el proyecto y ser conscientes de ello y de su papel en el mismo.

Los Directores, Responsables de área, Jefes de sección… deben de tener claro que el nuevo sistema de información se implementa para mejorar y  hacer crecer a la compañía y a ellos mismos. Deben de establecer desde el primer momento del proyecto sus objetivos y los de los miembros de sus equipos y embeber las tareas del proyecto en sus tareas diarias formando parte de las mismas.

2.- Participación de la Dirección General.

En el importante papel que juega la Dirección de la compañía no solo hay un componente de seguimiento y toma de decisión del proyecto, sino que su principal aportación debe de ser la claridad de la definición de los objetivos y la comunicación y motivación a la organización trasladando los avances en los objetivos marcados, las dificultades e inconvenientes, premiando los éxitos individuales y colectivos del proyecto y que el nuevo sistema se asimile como crucial para el negocio.

No se trata solo de vigilar para obtener resultados rápidos dejando en manos de una consultora el proyecto para no alterar nada el día a día del negocio y para que lidere el cambio de procesos y en la organización, sino que inspire a sus colaboradores para que, sirviéndose del nuevo sistema, se construya entre todos una mejor empresa fortaleciendo su posición e incorporando mejores prácticas.

En definitiva, el proyecto de implementación de un nuevo sistema de información debe de ser considerado como una actividad “habitual” más de la empresa y de sus integrantes pero fundamental. De hecho, en las organizaciones es habitual abordar proyectos tecnológicos de mejora forma continua: sistemas ERP, CRM, BI, TMS…

3.- Participación del implementador.

Bien sea la empresa editora, un partner o una consultora quienes implementen el sistema y aunque la experiencia del equipo es esencial, aún lo es más la certera comprensión del proyecto y de los objetivos de la compañía que lleve a los consultores a conocer su responsabilidad y les genere un fuerte compromiso con el resultado. Deben de participar conjuntamente con la empresa en la definición de los objetivos precisos y claros del proyecto, deben de tener similares sistemas de recompensa por el éxito del proyecto y, por supuesto, una justa retribución por sus esfuerzos que en ocasiones es mermada en aras a fuertes reducciones presupuestarias del proyecto.

 

Autora: Teresa Nuñez, Directora de SIGES SOLUTIONS

Tags:
,
No Comments

Sorry, the comment form is closed at this time.